Engineering Manager, EU

Hi 👋 Ich bin Colin https://uk.linkedin.com/in/colinhoweuk, Director of Engineering, Europe. Wie stehen Sie dazu, wenn Software Engineers Produktspezifikationen schreiben, Produktentscheidungen treffen und Projekte nicht in einzelne Tickets aufteilen? Wenn sich das aufregend anhört (wenn auch ein wenig beängstigend), lesen Sie weiter, denn ich suche einen Engineering Manager, der uns hilft, bei Ashby eine andere Art von Engineering-Team und -Kultur aufzubauen. Um zu beginnen: Warum müssen wir anders sein? Immer wieder habe ich erlebt, dass Engineers wussten, was zu tun ist, es aber aufgrund von „dem Prozess“ oder weil „mehr Daten benötigt werden“ nicht umsetzen konnten. Einige der effektivsten Projekte waren Skunkworks-Projekte, bei denen Engineers die volle Verantwortung für ein Problem übernommen und es zum Abschluss gebracht haben. Ich möchte das bei Ashby normalisieren. Wenn wir darüber nachdenken, wie diese Prozesse entstanden sind, stellen wir fest, dass sie eine pessimistische Denkweise widerspiegeln. Sie drängen Menschen in kleinere Rollen, um die Chance zu minimieren, einen bestimmten Standard nicht zu erfüllen. Bei Ashby bauen wir ein Umfeld auf, das optimistisch ist, was Engineers übernehmen und erreichen können, und das innovative Engineers willkommen heißt (und ehrlich gesagt, ihnen oft aus dem Weg geht). Um dies zu erreichen, müssen unsere Engineering Leaders tief über individuelle Leistung, Prozesse und Kultur nachdenken – nicht Sprint Planning betreiben oder Produkt- und technische Entscheidungen vorantreiben. Sie werden sich darauf konzentrieren, Ihr Team aufzubauen, deren Fähigkeiten zu fördern, damit sie mit der übertragenen Verantwortung erfolgreich sein können, und ein Umfeld zu schaffen, das sie befähigt, beständig ihre beste Arbeit mit wenig Ablenkung zu leisten. Für Junior EMs versuchen wir, bei maximal 6 Direct Reports zu bleiben. Dies ermöglicht es ihnen, Zeit mit unseren Teams zu verbringen, um zu beobachten, zu korrigieren, zu loben und, ja, zu coden. Wir möchten, dass unsere Manager hands-on sind, aber gleichzeitig sicherstellen, dass sie nicht auf dem kritischen Pfad (critical path) liegen. Wir haben bereits ein erfahrenes, talentiertes und kollaboratives Team https://www.ashbyhq.com/team von 25+ Engineers zusammengestellt. Sie werden mir helfen, das wachsende Team von Engineers in Europa zu leiten. Zusätzlich zur Arbeit mit Engineers werden Sie auch selbst an Projekten arbeiten. Einige Beispiele für die Arbeit, die unsere Engineering Leaders geleistet haben: - Feedback zu Produkt- und technischen Spezifikationen geben, um Engineers zu helfen zu identifizieren, wo der Umfang reduziert oder die Qualität verbessert werden kann. Sie treffen keine endgültigen Entscheidungen, aber Sie werden ICs beeinflussen und coachen, damit diese die richtigen Entscheidungen treffen. - Engineers so entwickeln, dass sie große, vage definierte Projekte übernehmen und diese mit wenig Intervention umsetzen können. Sie fragen immer noch nach Hilfe, wenn sie diese benötigen – der Unterschied ist, dass sie die Richtung vorgeben. - In unsere Systeme und den Code eintauchen, um ein Kundenproblem zu debuggen, einen kleinen Bugfix zu veröffentlichen oder unsere Developer Experience zu verbessern. Engineering Leaders bei Ashby sind großartige Engineers und genießen es, ihre Fähigkeiten auf dem neuesten Stand zu halten (während sie aus dem kritischen Pfad fernbleiben). - Verbessern, wie wir Daten in Demo-Accounts generieren und simulieren. Es ist ein Projekt abseits des kritischen Pfads, aber es hilft Ihnen, mit unserer Codebase auf dem Laufenden zu bleiben, während es immense Auswirkungen auf das Geschäft hat, von Engineering über QA bis hin zu Sales. WARUM MANAGER WERDEN? Ich hatte zu Beginn meiner Karriere zwei Erfahrungen, die mich auf meinen Weg brachten. Ich hatte einen großartigen Manager, der unzählige Fragen zu den Entscheidungen stellte, die ich traf, und mich coachte, ohne dass ich es merkte. Und ich hatte einen schrecklichen Manager – mir nach einer Woche mit Arbeitszeiten bis 3 Uhr morgens zu sagen, ich solle härter arbeiten, war nicht das, was ich als junger Engineer brauchte. Der krasse Unterschied zwischen diesen beiden Erfahrungen motivierte mich, Manager zu werden: Ich wollte, dass jeder Engineer, mit dem ich zusammenarbeite, die Unterstützung erhält, die ich im besten Fall hatte. Seitdem habe ich, während ich mehr gelernt habe, erkannt, dass ich die Art von Problemen liebe, die ich als Manager lösen darf. Tiefgreifende, komplexe Probleme mit langfristiger Auswirkung sowohl auf das Unternehmen als auch auf das Leben der Menschen. Eine meiner stolzesten Leistungen ist die Schaffung eines vollkommen transparenten Vergütungssystems, und an dem Tag, an dem es enthüllt wurde, war jeder damit zufrieden. Niemand ist wütend gegangen. Indem ich Zeit investiert habe, um tief über die Bezahlung aller nachzudenken und sicherzustellen, dass die Mechanismen für Beförderungen klar waren, habe ich das Team in eine Position gebracht, in der sie sehen konnten, dass ein Kollege mehr verdient als sie, und dies kein Problem darstellte. Trotz alledem liebe ich es, technisch tätig zu sein. Manchmal gönne ich mir einen Vormittag, an dem ich Code schreibe, um Tests zu verbessern oder bessere Abstraktionen bereitzustellen. Wenn ich kein Manager sein könnte, wäre ich sehr glücklich, ein IC zu sein. Ich suche jemanden, der leidenschaftlich ist. Leidenschaftlich sowohl für das Management als auch für die technische Arbeit. Jemand, der ein Muster in seinem Team erkennt, einen besseren Weg für unser operatives Geschäft findet und dann die Automatisierung baut, die dies antreibt. Ich habe einen neuen Prozess eingeführt, der es Engineers ermöglicht, 30% der PRs ohne vorherige menschliche Überprüfung zu mergen. Ich habe auch die Automatisierung gebaut, die diese PRs genehmigt. Ich habe diese Automatisierung zudem mit Abstraktionen gebaut, die es den Engineers erleichtern, die Automatisi