Engineering Manager, EU

Ciao 👋 Sono Colin https://uk.linkedin.com/in/colinhoweuk, Director of Engineering, Europe. Cosa ne pensi se gli ingegneri del software scrivessero le specifiche del prodotto, prendessero decisioni sul prodotto e non suddividessero i progetti in singoli ticket? Se questo ti sembra entusiasmante (anche se un po' spaventoso), continua a leggere perché sto cercando un engineering manager che ci aiuti a costruire un tipo diverso di team e cultura ingegneristica in Ashby. Per iniziare, perché dobbiamo essere diversi? Anno dopo anno, ho visto ingegneri sapere cosa deve essere fatto ma essere impossibilitati a portare a termine le cose a causa del "processo" o perché "sono necessari più dati". Alcuni dei progetti più efficaci sono stati progetti skunkworks, in cui gli ingegneri si sono assunti la totale responsabilità di un problema e lo hanno portato a termine. Voglio normalizzare questo approccio in Ashby. Quando pensiamo a come sono nati questi processi, ci rendiamo conto che portano con sé una mentalità pessimista. Limitano le persone a ruoli più piccoli per minimizzare la possibilità di non soddisfare un certo standard. In Ashby, stiamo costruendo un ambiente ottimista su ciò che gli ingegneri possono possedere e ottenere, che accoglie gli ingegneri innovativi (e, francamente, spesso non intralcia il loro lavoro). Per raggiungere questo obiettivo, i nostri leader ingegneristici devono pensare profondamente alle prestazioni individuali, ai processi e alla cultura - non devono gestire lo sprint planning o guidare decisioni di prodotto e tecniche. Ti concentrerai sulla costruzione del tuo team, sulle loro competenze per prosperare con la responsabilità che viene loro data e su un ambiente che li autorizzi a fare il loro miglior lavoro in modo costante, con poche distrazioni. Per i junior EM cerchiamo di rimanere entro i 6 riporti diretti. Questo permette loro di trascorrere tempo con i nostri team osservando, correggendo, elogiando e, sì, programmando. Ci piace che i nostri manager siano hands-on pur assicurandosi di non trovarsi sul percorso critico. Abbiamo già riunito un team esperto, talentuoso e collaborativo https://www.ashbyhq.com/team di oltre 25 ingegneri. Aiuterai me a gestire il crescente team di ingegneri in Europa. Oltre a lavorare con gli ingegneri, lavorerai anche tu direttamente sui progetti. Alcuni esempi di lavoro svolto dai nostri leader ingegneristici: - Fornire feedback su specifiche di prodotto e tecniche per aiutare gli ingegneri a identificare dove ridurre l'ambito o migliorare la qualità. Non prenderai le decisioni finali, ma influenzerai e farai da coach agli IC per raggiungere quelle giuste. - Far crescere gli ingegneri fino al punto in cui possono gestire progetti grandi e poco definiti, e consegnarli con poco intervento. Chiederanno comunque aiuto quando necessario - la differenza è che sono loro a guidare. - Immergersi nei nostri sistemi e nel codice per debuggare un problema di un cliente, rilasciare una piccola correzione di bug o migliorare la nostra developer experience. I leader ingegneristici in Ashby sono ottimi ingegneri e amano mantenere le loro competenze aggiornate (rimanendo fuori dal percorso critico). - Migliorare il modo in cui generiamo e simuliamo i dati negli account demo. È un progetto fuori dal percorso critico, ma ti aiuta a mantenerti aggiornato sul nostro codebase pur avendo un enorme impatto sul business, dall'Engineering alla QA fino alle Sales. PERCHÉ ESSERE UN MANAGER? Ho avuto due esperienze all'inizio della mia carriera che mi hanno segnato il percorso. Ho avuto un ottimo manager che faceva tonnellate di domande sulle decisioni che stavo prendendo e mi faceva da coach senza che me ne rendessi conto. E ho avuto un manager terribile - sentirmi dire di lavorare più duramente dopo una settimana di fine lavori alle 3 del mattino non era ciò di cui avevo bisogno come giovane ingegnere. La netta differenza tra queste due esperienze mi ha motivato a diventare un manager: volevo che ogni ingegnere con cui avessi lavorato avesse il supporto che io ho avuto nel caso migliore. Da allora, imparando di più, mi sono reso conto che amo il tipo di problemi che mi capita di risolvere come manager. Problemi profondamente complessi con un impatto a lungo termine sia sull'azienda che sulla vita delle persone. Uno dei miei successi più orgogliosi è stato creare un sistema di retribuzione completamente trasparente, e il giorno in cui è stato rivelato, tutti ne erano felici. Nessuno se n'è andato protestando. Dedicando tempo a pensare profondamente alla retribuzione di tutti e assicurandomi che la meccanica delle promozioni fosse chiara, ho messo il team in una posizione in cui potevano vedere che un collega veniva pagato più di loro senza che questo fosse un problema. Nonostante tutto questo, amo l'aspetto tecnico. A volte mi concedo di passare una mattinata a scrivere del codice per migliorare i test o fornire migliori astrazioni. Se non potessi essere un manager, sarei felicissimo di essere un IC. Cerco qualcuno di appassionato. Appassionato sia della gestione che dell'aspetto tecnico. Qualcuno che individui un pattern all'interno del proprio team, trovi un modo migliore per operare e poi costruisca l'automazione che lo alimenta. Ho introdotto un nuovo processo che consente agli ingegneri di approvare il 30% delle PR senza una revisione umana preventiva. Ho anche costruito l'automazione che approva queste PR. Ho costruito quell'automazione con astrazioni che rendono facile per gli ingegneri migliorare l'automazione stessa. Può essere difficile trovare leader ingegneristici esperti che non siano soccommutati in qualche modo allo status quo. Ci impegniamo a garantire a tutte le nostre persone una totale e assoluta assenza di manager terribili, e questo significa che siamo disposti a dare una possibilità a qualcuno all'inizio del suo percorso di leadership che sia coraggioso, principista e abbia la determinazione per trasformarsi in un gr